Залиште рутину
професіоналам…

Календар

Вересень 2017

 
 
 
 
1
 
2
 
3
 
4
 
5
 
6
 
7
 
8
 
9
 
10
 
11
 
12
 
13
 
14
 
15
 
16
 
17
 
18
 
19
 
20
 
21
 
22
 
23
 
24
 
25
 
26
 
27
 
28
 
29
 
30
 
 

Фотогалерея


Перейти до галереї

Опитування

Що мотивує Вас відвідувати тренінгові навчання?
Проголосувати архів опитувань

Підписка на розсилку

Застосування моделі компетенцій в управлінні кадровим потенціалом в сфері охорони здоров’я

Статті

Застосування моделі компетенцій в управлінні кадровим потенціалом в сфері охорони здоров’я

25.05.2016 Стець Надія Версія для друку Відіслати другу

Управління кадровим потенціалом в сфері охорони здоров'я є на сьогодні надзвичайно важливим, адже ефективне, грамотне управління медичною організацією неможливе без забезпечення якості медичних послуг. Критичності цьому питанню додає той факт, що   медпрацівники та пацієнти оцінюють якісну медичну послугу по-різному.

 

Медичні працівники, як правило, звертають більше уваги на професійну компетенцію, ефективність та безпечність. З їхньої точки зору, якість медичної допомоги означає наявність у медпрацівника навичок, ресурсів та умов, необхідних для покращення здоров’я пацієнтів, знання та вміння виконувати професійні обов’язки. Для пацієнтів важливими складовими якості медичної послуги  є зручність розташування клініки та запису на прийом до лікаря, чистота та безпека, відсутність черг, ввічливість персоналу, грамотні відповіді співробітників клініки на поставлені запитання, нове обладнання, комфортне перебування в палаті, наявність аптеки та кафе, і, звичайно, кваліфікована медична допомога, відсутність ускладнень, можливість консультацій з лікарем після виписки зі стаціонару.

 

Тобто, на якість медичної послуги впливає   виконання професійних стандартів медичної допомоги і відповідність наданої медичної допомоги очікуванням пацієнта. Для  того, щоб клініка високо цінувалася пацієнтами, необхідно, щоб персонал  в однаковій мірі володів як вузькопрофесійними  знаннями та вміннями так і  емоційно-комунікативною складовою. Це ставить певні вимоги щодо  оцінки кандидатів на  етапі підбору. При цьому варто звернути увагу, що, згідно опитувань,  з новинками медичної літератури регулярно знайомляться 56,7% медичних працівників із середньою спеціальною освітою. Найбільший інтерес до новинок медичної літератури проявляють вікові групи 30-39 років і 40-49 років, що, очевидно, визначається в першому випадку - високою інноваційної готовністю та інтересом до нового, а в другому випадку - службовою необхідністю. Разом з тим 33,3% опитаних відзначили, що не мають можливості регулярно знайомитися з сучасними медичними виданнями, а частина (10,0%) не бачить в цьому необхідності. Тому для того, щоб забезпечити обслуговування високої якості, медичній організації необхідно дотримуватися  системного підходу в управлінні медперсоналом. Адже, з однієї сторони, на перший план виходить потреба у навчанні і розвитку, але без ретельного відбору та розробленої моделі компетенцій, цей процес може стати малоефективним   і нерентабельним.

 

Визначення необхідності навчання медперсоналу відбувається через порівняння (наявного) досягнутого працівником рівня виконання роботи з еталонним виконанням. Ступінь вираженості компетенцій в роботі працівника допомагає виявити, кого саме і на яке саме навчання направити.

 

Перед розробкою програми навчання для працівників на основі моделі компетенцій, варто визначити рентабельність компетенцій, з точки зору навчання. Наприклад, таким ключовим компетенціям і характеристикам як мотивація досягнення та ініціатива навчати можна, але рентабельніше найняти кандидата, в якого ці компетенції вже сформовані.

 

На початковому етапі визначається мета розвитку працівників – професійний розвиток, саморозвиток, кар’єрне зростання та, відповідно, вибирається ідеальна модель поведінки під ціль розвитку.

 

Наступним кроком визначаємо рівень розвитку необхідних компетенцій (за допомогою методу «360 градусів», індивідуальна ділова вправа, оцінка за результатом). Ідеальна модель порівнюється з діагностованими компетенціями і визначається різниця. Під вибрану ціль розвитку вибирається метод розвитку –лекція, тренінг, наставництво, стажування, корпоративні семінари, ротації. Або ж, наприклад, для розвитку комунікативних навичок, використовують групові обговорення без лідера, рольові ігри, групові вправи з визначеними ролями.

 

Заключним етапом є визначення ефекту навчання: підвищення ефективності діяльності на робочому місці, підвищення власної ефективності, формування резерву управлінських кадрів.

 

Використання моделі компетенцій дозволяє провести більш об’єктивну оцінку результатів навчання. Наприклад, може бути проведена оцінка змін поведінки працівника після навчання, оцінка змін результатів роботи (зростання доходів, продуктивності, якості обслуговування клієнтів). Оціночні дослідження демонструють, що 70-80% навчальних програм, що базуються на  моделі компетенцій, показують позитивні коефіцієнти рентабельності та повернення інвестицій.

 

Навчання персоналу при наявності моделі компетенцій дозволяє заощаджувати значні кошти за рахунок переходу до індивідуальних програм розвитку, в той же час підвищувати об’єктивну ефективність та суб’єктивну задоволеність персоналу.

 

Для прикладу наведемо деякі примірні індикатори поведінки, які характеризують різні рівні розвитку   компетенцій провізора аптеки, на які можна опертися, розробляючи модель компетенцій для медперсоналу: